做正确的事，正确地做事。

做正确的事，是指涉及企业的发展方向、市场定位、战略和进退的重大决策，是其企业高层必须考虑清楚的问题。如果以极高的效率去做不正确的事，最徒劳无益的工作也莫过于此。

做正确的事无疑是首要的，但成功却依赖于正确地做事能力和效率。对绝大多数企业来讲，尚处于跟随和追赶国外先进企业的阶段，基本的战略是后发制人。而对于追赶者来说，市场机会和方向基本上是清楚的，问题是怎么尽快缩小与竞争对手的差距，怎么比人家跑得更快，也就是怎么高效正确地做事。

因此，对现阶段绝大多数企业来讲，我们认为效率低仍然是制约企业竞争力提升的瓶颈，不能把正确的事做好恐怕是企业的主要问题。究其原因，主要是企业在管理思维上存在如下盲点：

第一：重结果，轻方法，重效果，轻效率。

这种倾向使大多数企业呈现出规模的快速扩张，但并没有实现效益和效率的同步增长。因为效益和效率的增长，要求在市场行销、产品开发、成本控制、供应链管理和信息管理等领域更精细、更量化、更讲究方法的管理。

第二：重事件，轻过程，重问题解决，轻制度建设。

企业的管理人员总是在救火，堵漏洞，忙于处理突发事件；总是重犯同样的错误，重蹈覆辙。我们在事故发生后追究责任方面很有声势，但在防止事故发生的制度建设上却少有建树。我们的经验和教训从来都是发生在个人身上，往往不能在制度层面和组织层面上形成积累。

第三：重宏观，轻微观，重整体，轻细节。

企业普遍轻视作业管理，工业工程师严重短缺，熟练技工的地位很低；价值评价和价值分配体系的扭曲，造成优秀人才不安心于作业研究和工艺钻研。但宏观是由微观组成的，没有细节哪来的总体。我们的管理要能做到不放过每一个细节的地步，企业的国际竞争力就令人生畏了。

第四：重经营，轻管理，重人治，轻法制。

这种思维方式的实质，是把管理看成是人的问题，而不是看成一种制度问题。泰勒曾预言：”过去，人是第一位的，将来，制度必须是第一位的。”我们并不认为泰勒的预言始终正确，但至少适用于现阶段的大多数企业。

第五：重改变，轻改进，热衷于造势。

喜欢革新，动不动就推倒重来，在心底里看不起改良，对点滴的改进不屑一顾。熟不知世界上许多发达国家一直走的是改良的道路。诸如君主立宪，皇权虚设，临朝不临政，全是在不断改良和改进中的伟大创造，这些对企业来说不无借鉴意义。正确地做事之所以难，在于它要改变的是传统的观念、习惯和文化，这都是些根深蒂固的东西。好在我们已经有了一些正确做事的成功榜样。华为是成功的，但在华为看来，自成立以来，十几年只做了一件事，即专注于网络核心设备的研制。海尔花大力气把质量真正做好了，从而打开了世界级企业之门。万科卖掉了初具规模的杂货连锁事业，专心致志地做房地产，从而使品牌人口皆碑。正确地做事要专注，专注地做事必成功。

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